第二条设立具体的目标（一）
第二条 设立具体的目标
人们常常问我:“各部门虽然制订了销售或利润计划，可是下面的课长并没有将计划看作自己的事，结果根本落实不了，目标数字也无法实现，应该怎么办?’
出现这种情形的大多数原因是社长没有遵照第一条“确立事业的目的和意义”，或者虽然制定了经营理念，但没有和员工共有，还有一些社长自身懒惰，不肯率先垂范。
如果员工不明白“公司存在的理由”“工作的必要性”以及销售目标背后的目的和意义是什么，他们很可能会想:“这是社长吩咐下来的数字”“反正这是社长的命令，不管怎样，先定一个销售目标再说”“社长整天游手好闲，简直不像话”等。
我们应该通过实现销售目标，让员工真切地感受到“自己的收入有保障，企业也有充足的资金，自己未来的加薪也有保障”“社长为了员工这么努力，我想报答他”“连我的孩子也为这家公司感到自豪，我希望在这里长久发展”等。要使员工真切地感到实现目标不仅与社长有关，也与自己的切身利益密切相关，这一点至关重要。
因此，假如我们没有按照第一条明确事业的目的，即便遵照第二条制定出目标，这个目标也不可能顺利实现。
假设我们已经明确了“事业的目的”，并与员工实现了共有。接下来，为了实现这一“目的”，具体需要达成多少销售额，发多少薪水，需要怎样的机器设备，要多少运营成本;为了今后稳步发展，每年至少需要创造多少利润，交纳多少税款，在几月几日之前要储备多少资金;为了完成销售目标，派谁去哪里跑多少次业务，让谁负责按单生产，在哪天之前做出多少个，怎样交货……
只有细化到这个程度，企业才算设立了“具体目标”。
为什么目标必须具体
1.员工不了解目标很正常
首先，我们要明白一个现实:员工不了解社长的意图和目标是很正常的。
常言道，“讲的人再用心，听的人再认真，内容也会出现20%的损耗”。在我母亲的老家，有一条数百米长的狭长街道，路这头的某某先生得了感冒，传到路的那头，就变成了“某某先生死了!什么时候举行葬礼”，这听起来匪夷所思，但确有其事。
假如社长认为因为“已经对员工说过了”，所以可以安枕无忧了，或虽嘴上不说，心里却认为“员工应该可以根据实际情况自行判断”，那就大错特错了。
不信的话，你可以试着去问问员工，往往会出现如下对话。
社长:“喂，你们明白了吗?”
员工ABC(异口同声):“明白了。”社长:“明白什么了?”
员工A:“这样那样……”(牛头不对马嘴)员工B:“我不明白……”员工C:“我没听到……”
社长:“什么?!专务，你去告诉他们!”专务:“……对不起，其实我也没听清楚……"这是我认识的一位优秀经营者的企业中发生过的真事。所以，请各位面对现实吧。
2.拥有共同语言
上面说到员工“不清楚”是常态，因此，为了将意思转达清楚，首先应该使用人人都明白的共同语言，这一共同语言就是“数字”。“数字”是指金额、次数、件数，还有时间段和日期等。
比如，谈到“许多”这个概念，有的人认为“7”就是许多的意思，也有人认为超过“10”才算许多。“尽快”这个词也一样，有人认为“尽快”是指一周之内，也有人认为是指今天之内。因此，不采用具体数字，很有可能会出现可怕的后果。
可以用“数字”这一共同语言体现目标的有:目标利润计算表(P/L)目标资产负债表(B/S)经营计划书
经营者必须仔细思考、认真制定下一财年的“目标利润计算表”，并向员工公示及共有。
附带提示一下，利润计算表(P/L)字面上的意思是“计算有多少损失与收益的报表”。它记录了所有销售和经费(包含原料及外包加工等生产成本)，还可以通过计算损益差，弄清楚企业是否产生了利润。资产负债表(B/S)是“把资产和借款(负债)放在左右两边，相互对照的报表”。左边的资产栏中罗列了企业的所有资产，包括现金存款有多少，机器设备是多少，库存有多少;右边的负债栏中罗列着企业的所有债务，包括有多少贷款，多少应付账款，多少支付票据。该表帮助我们一眼看清资产和负债之间是否平衡，哪边比重较大。为了实现目标利润计算表和目标资产负债表中的目标金额，具体应制定什么战略，用怎样的战术去经营，还有期限到何时为止，数量是多少，由谁负责--具体反映这些内容的就是“经营计划书”。
社长应当向员工公布“经营计划书”，使员工明白其中的内容，并在经营中不断共有这些信息。
要想能很好的达成目标，必须所设目标明确化与全员共有，并一直阐述。
人有了目标！就会努力奋进
目标必须具体
所设目标明确化与全员共有，并一直阐述。
制定的具体的目标，与员工有共同的认识，才能形成一致的行动力，如何才能是让员工与你共识呢，数字可能是最直接的表达方法了。 做为领导，应该充分认识到你的指令在传达过程中的失真程度是什么状况！然后，你才知道你应该怎么做！
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公布“经营计划书”，使员工明白其中的内容，并在经营中不断共有这些信息。
所设目标明确化与全员共有，并一直阐述。
确立事业的目的和意义