第四章贯彻理念（身处危机中经营者的心态和行动指针1）

 贯彻理念

调动员工积极性的时候，经营者要积极贯彻一些理念，在面对危机、制订计划、进行创新的时候，都要保护员工，为他们着想。  

身处危机中经营者的心态和行动指针

曾想关门歇业

我们公司从事冲压模具的设计制造，制作冲压生产的周边设备。汽车的引擎盖、车门、行李箱、挡泥板等，制作大型模具是我们的专长。事业90%与汽车相关，还有10%是家电和产业机械方面的模具。

我祖父创业时，生产销售以铝制的家用金属器具和建筑五金的冲压产品，后来靠冲压家电产品的零部件扩展了事业。而且随着日本经济的快速增长，企业效益也一路上扬，企业发展十分顺利。

20世纪80年代又及时引进了CAD/CAM系统，增添了三元测定机和NC加工设备，坚决实行IT化，与汽车厂家同步，拥有相同的系统，这是我们的强项。我们可以从汽车厂家直接接受相关数据，然后转换成模具加工的数据就能加工生产，模具的加工精度大幅提高，这样就获得了具有高附加值的主体车身部件的订单。  

后来，家电企业都把生产工厂转移到了海外，从事家电零件冲压的部门业绩下降了。我们通过从家电零部件向汽车零部件的转向，克服了这一困难。

1990年前后，同家电企业一样，汽车企业也出现了把工厂转移到海外的迹象，根据这种预测，我们也在海外设立了合资企业，并开办事务所，开始营销活动。但因受到经济泡沫破灭的影响，业绩恶化，出现了自创业以来的首次赤字，同时贷款也大幅增加。

当时的社长，就是我父亲，曾考虑过歇业，认为及时关门可以把对员工和客户的影响控制在最小限度之内。后来由于相关法规的修正，看到各汽车厂家开始开发新车型，才决定把事业继续下去。结果，高附加价值的订单迅速恢复，贷款全部还清，对困难时忍受了损失的员工们，也给了他们利益上的补偿。

此后，为了摆脱订单波动带来的影响，我们开始以制造工序为单位接受订单，把加工和后处理分开。这样做，即使制作模具的订单减少，业绩的下降幅度也不会那么大。当然，从长的时段来看，仍然不能摆脱整个行业结构性景气波动的影响，但现在，逐步能做到即使销售额下降仍能确保销售利润。

新班子集中在一起，制订中期计划

我小时候，父亲就带着我去公司的工厂玩。学生时代，每逢暑假、寒假，我都会到公司的工厂打工。学校毕业后，分配到技术部门，工作了两年，后经父亲的友人介绍，去一家不同行业的公司做事，回来后在销售部门工作。在一次经营会议上，父亲突然宣布，下一期社长让我来干，出席会议的人都吃了一惊。但不久经过股东会通过，我正式出任社长。因为是突然上任，公司如何定向，当社长要有什么精神准备，我都不清楚，我感到压力很大，非常不安。

尽管焦急，我想，作为社长，首先需要学习，于是就去参加各种培训班和学习会。此前，我只会算销售额多少、利润多少，只会把对自己公司有利还是不利作为判断基准，思想水平很低。有关事业的目的、意义等，压根儿没考虑过。但后来我意识到，让我心中不安的原因是：“我自己究竟打算怎么来发展这个企业？”这个问题我没有想清楚。

  于是，我从当会长的父亲和当顾问的叔叔那里，再一次倾听了公司发展的历史，确认了创业者创业时的心迹。在此基础之上，我把新任的董事们召集起来，合住三天两夜，大家共同讨论和归纳集团的经营理念，同时制订三年的中期计划，确立五年、十年后企业的目标，描述那时企业应有的状态。

此后的两年，目标都如期完成。今年，因为受经济环境恶化的影响，预计目标难以达成，但还能确保盈利，因而大大增加了自信。

守城战

但是，这一次景气降到了谷底，谷底之深，前所未有，超过了父亲打算关门歇业的那一次。特别是汽车行业，全世界一起陷入了萧条，各汽车厂家一律中止了新车型的开发，或者决定延期。新车型停止开发，我们这种模具厂家就无活可干了。

业绩即将恶化的预测向全体员工通报；今后不参加削价竞争；削减经费；严格加班规则；一时回家待岗也成为选项。我们公开宣布这样的“守城战”，要求“全员团结一致，努力克服当前的危机”，测算必需的“军粮”，不够的部分向银行借贷。

但是，赤字额能压缩到什么程度，制订这种消极的计划，传递当前严峻的形势，一味宣传这样的内容，会不会影响全体员工的情绪和斗志？我又不免担心忧虑。

另外，上一次经营危机由于法规修正产生了商机,那是一场可盼望援军出现的守城战。可这回不一样，如果看不到经济环境改善的可能，我想只能下定决心歇业关门了。

面对这样的经营危机，经营者应有的精神状态和行动指针是什么？