第二章——培养经营者意识
必须让员工具备与经营者相同的责任感，让他们自己思考、自己实践，对自己的绩效负责，进而对公司负责。在调动员工积极性的过程中，应注重数字管理、核算等方法的运用。
怎样才能让员工具备经营者意识
因各地区需求不同，所以采用分店形式
我们公司制造、销售用于道路建设的混凝土。销售额的90%以上要依靠公共事业。随着公共需求的减少，这五年来公司的业绩一直处于低迷状态。销售额降低；同时，因为同行业之间的过度竞争，又导致价格下降；而钢筋等原材料却涨价，所以经营非常艰难。
即使是行业中最优秀的企业，利润率也跌到了3%以下。而行业中一大半企业都出现了亏损。可以说，这是一个典型的结构性萧条的行业。
我父亲是公司的创业者，现任会长。他是一个典型的所谓“独裁经营者”。这几年来，我们逐步放权，要求各部门负责人、也就是各分店店长具备经营者意识，委托他们来经营各个分店。
公司内部的组织形式采用分店制，各个分店都登记为独立法人，各分店长由公司董事兼任，负责各店的经营。因为混凝土制品分量重，运输成本高，所以在各个县的区域内流通比较理想。另外，各个地区在客户需求以及商流方面也有差异，所以采取了分店制这一组织形式。
一年的工作流程是这样的：作为社长，我首先提出年度的基本方针。依据这一方针，各分店长再制订各自的年度计划，各分店长制订年度的利润表以及人员计划、投资计划、培训计划等。而各分店内的销售科长和工场长再制订各自部门的计划。各分店长根据这些制订好的计划展开经营活动。
各个法人（分店）的法人代表是我，所以我要负最终的经营责任。但不仅日常业务，而且包括人事在内所有的事情，都由各分店长决定并执行。
提不出建设性的意见
我现在感到烦恼的是：如何重新修订整个公司的制度，以及如何加强公司的组织建设。
比如有的分店长提出：“评价制度应该更好地反映现场的情况，给刻苦耐劳的员工更好的报酬。”“我们分店的C君比A店的B君工作更出色，但评价结果却相反。评价方法不对啊！”
加薪及发奖金都依据评价的结果，但评价又不能像用尺子量物体的长短那样精确，某种程度上包含着暧昧的因素。我认为，这不只是制度的问题。而当我提出改进方案时，又有人提出否定意见。但究竟怎么做才好，他们也提不出具体的办法。最后就说：“想说的我们都已经说了，最后还是你社长决定吧！”
在今年的方针中，我提出了“分店长应有的形象”。其中有这样的语句，“分店内所有的事情都由分店长制定方案，需要社长决断的由社长决断，然后由分店长负责执行”；“向社长报告时，不是问怎么办才好，而是自己提出解决办法，或者拿出A方案和B方案来作比较”。
还有，为了企业的发展，需要提高员工的能力。为此需要做必要的人事调动，这一点大家都达成了共识，但实际要动到自己的某个部下时，又不肯接受。
今年年初，虽有一些反对的声音，我还是提拔了两名员工当部长。有一部分干部认为“他俩能力还不够”。但这俩人顶着压力，在工作中采取了与前任者不同的措施，干得不错。我认为，刚升上一个职位时，也许能力不够，但随着经验不断积累，就能逐步胜任工作，成长为称职的人物。
另外，调动了某位干部的岗位，他本人却误认为被降职了。虽然他本人没有直接对我讲，但降职这个说法传到了我耳朵里。
希望加强与干部的对话和讨论
总公司是一个很小的机构，称为“社长室”。只有我和两名董事加两名工作人员一共五个人，其中一名董事还兼了一家分店的分店长，因此实际上只有四个人。社长室的作用是负责人事、财务、系统管理以及对分公司提供支援。
但是，有的干部却讽刺社长室的工作人员：“你们很了不起啊！”而当工作人员去分店帮忙时，分店的干部却敬而远之，或者把本来是分店该做的事硬推给社长室。
对于组织的定位和作用，虽然我做过多次说明，在道理上大家都明白，但在感情上往往又接受不了。在公共需求减少、结构性萧条的环境中，为了扭转业绩下滑的趋势，必须开拓新的事业领域，必须迅速转变原有的营销战略。这需要社长和干部们拧成一股绳，果断决策并坚决实施。但这时候，干部中仍有人一味想依赖他人，或者固执己见。我认为这就是企业业绩无法提升的原因。
我并不认为我自己什么都对，我也经常从员工中吸取意见并纠正我的想法。每个人都有各自的想法那是理所当然的，我想应该通过对话和讨论取得一致，把大家的力量在相同的方向凝聚起来。
对于这样的干部，究竟应该怎么做，才能让他们具备作为经营者的主动性和自觉性？
回答：让他们具备与经营者相同的责任感
在你们公司里称为的“分店”，实际上是独立法人。每个分店单独核算，下面有制造也有销售。但是，各个分店长却缺乏“代替你对经营负全部责任”这种自觉性。
我认为问题的核心就在这里。尽管你在强调“委托！委托！委托”给分店长，但我觉得分店长们却并没有明确地意识到这一点。
作为社长，你首先提出基本方针，各分店长再据此制订年度计划。但是因为地区不同，情况有很大的差异。所以各分店在进行单独核算时，首先必须掌握情况：“今年的销售额应该能做这么多”；该地区今年有这几项公共事业，要加强营销活动，获取订单，确定销售目标；同时原材料要用多少，应挤出多少利润等。
各个分店的数字汇总到总公司，你再依据这些数字的总和，确定基本方针。就是说，明年的销售额不是由你决定后再下达到各分公司，而是根据分各个公司上报的数据来决定。
当各分公司的经营计划报上来以后，你又不能照单全收，你必须介入进去，作详细分析。“利润率这么低怎么行呢！”“要支付这么多人工费，这个销售额太少了！”“销售部门得再加把劲！”......，你要对各分公司上报的经营计划做出修正，这是很重要的。
经营项目要进一步细分
现在公共事业减少了，过去利润率还相当可观，现在萧条了。但是，按照你的说法，就是在当前行业低迷的情况下，有的企业仍然可以做出3%的利润。
如果是这样，那么你的企业、各个分公司也应该提高利润率。不管公共事业如何衰退，通过努力取得3%利润率的企业照样存在。我认为你也应该确立目标，达到与那种企业同样的水平。
为了做到这一点，水泥、钢筋等原材料的采购等，都要仔细研究，尽可能节约，否则就挤不出利润。
过去公共事业很多，竞争也不那么激烈，只要采用普通的方法经营，就能获得几个百分点的利润。但是现在因竞相削价，价格下降，竞争极为严酷，要做出利润就不容易了。就是说，现在的利润就那么一丁点，要增加利润该怎么做才好？在这种情况下，经营必须更加精细。
在核算时，首先是销售额的预测，接着是有关经费（材料费、电费等）都要建立详细的预算计划。虽说各分公司都有利润表，但在利润率极低的、严酷的经营环境下，请税务师和会计师做的一般的利润表，科目就分得太粗了。比如电费这一项，就有必要细分为工厂电费和办公室电费。不做详细区分，不彻底节约，就做不出利润。
一般的利润表在中小企业的经营中已很难应用。即使在预算的阶段看来还不错，但把实际使用的经费一汇总，预定的利润却跑掉了。因此要把费用项目详细划分，这样就可以看清楚是哪个项目出了问题。
你要自己思考、自己实践
例如，与建立计划时相比，销售价格下跌了。这时候，与此相应，怎么削减经费变得更加紧要。当然，水泥、钢筋等各种材料的价格，并不是只要谈判交涉就能顺利降下来的。
但是看到不断下降的卖价，必须采取措施，否则就会出现严重的亏损。这时候，有没有责任感强烈、能够迅速采取补救措施的分店长就非常关键。缺乏这样的人，公司经营就难以为继。
你强调：“分店内所有的事情都由分店长制定方案，需要社长决断的由社长决断，然后由分店长负责执行”；“向社长报告时，不是问怎么办才好，而是自己提出解决办法，或者拿出A方案和B方案来作比较”分店长要有这样的工作态度。
但是，“这样做才好！”“这么做，你们认为如何？”这类方案不是由下面的人提出，而是由你提出。你要想出好办法，你要去实行。什么都要等待下面人的提案，那就晚了。
你们公司有许多好的混凝土产品，通过什么渠道、用什么方法销售？你们要动脑筋、想办法。比如，销量或许不多，有利用星期天做木工活的店铺，他们会卖一些家庭菜园用的有图案的混凝土制品，分店长可和销售员一起去推销；有的家庭想用水泥预制板砌自家的围墙，等等。这些都是商机，不能总是等客上门，而是要在自己的产品上下工夫并主动推销。
价格也一样。为了维持原来的价格，需要想什么办法呢？你和分店长们必须承担全部责任、拼死努力，否则在严酷的环境中将无法生存下去。
让分店长负责，支持他们
在向干部员工委让权利之前，首先要让他们负起责任。对于负有责任的分店长，社长要亲自赶去支持。
从客户那里获取订单，按客户要求制作，然后卖出。这种性质的工作，要求极为细致。像过去那样，按规格生产出产品，然后等客上门。这样的生意方式已经行不通了。
问题是：各个分店的分店长在经营中是不是真正负起了责任？
其次，在一个分店内部也划分独立核算的单位。制造部门作为一个独立核算单位，千方百计削减经费、挤出利润；销售部门也是一个核算单位，要尽量提高效率、获取订单。通过独立核算，让制造和销售都负起各自的责任。
当然，分店长要对分店整体负责。在分店长之下再安排制造和销售负责人，他们都必须是对经营具备自觉性的人。同时对于这些承担责任的人，必须让他们学习和掌握正确的哲学和思维方式。
还有，为了避免所谓降职不降职的误解，所有的经营情况都要公开，让全体员工都知道。
在不了解经营实际情况的背景下，你要他负责任，那是不可能的。所谓“玻璃般透明的经营”，就是把经营状况向员工们公开，目的就是要让全体员工共同负起责任。不是要员工围绕着社长工作，而是要他们自觉地意识到：“既然已经委托给我们干了，我们就要履行责任。”
你们公司的情况是，分店的员工人数都在40人左右，各分店的市场情况都不相同。我认为，在这种情况下，经营还是比较容易的。问题是：怎样才能让各个分店中具备经营者意识又具备责任感的人脱颖而出。
分店长具备了经营者意识，那么，自己越是辛苦，就越希望出现同自己想法一样的、拼命工作的部下。缺乏同心协力的员工，组织就无法正常运转。因此分店长不但自己要学习哲学，而且要向部下传授哲学，努力培养与自己齐心协力工作的员工。
怎样才能使数字管理在意识改革中发挥作用
存在抵制变革的董事及员工
我们公司属于婚庆行业。主要商品是：在日本国内和海外举办结婚典礼，生产和销售婚纱，出租结婚礼服，新婚旅行服务，等等。在婚庆这一专门领域内谋求多元化。
我们还做婚后的跟踪服务，比如为小孩满月后参拜神社做服务，为小孩三岁、五岁、七岁时的参拜活动做服务。现在的主要业务是在海外举办婚礼。预计这项事业今后的发展前景很好，所以准备下大力气投入。
那么，有关公司的组织方面，我想提三个问题。
第一个问题：“在这个变革的时代，为了创办新事业并让它走上轨道，应该采用什么样的组织形式？或者说应该怎么去思考权利委任和责任分担之间的平衡问题？”
婚庆行业处在巨大的变革期中。在昭和年代（1989年前）日本的结婚仪式全国一致，只有一种形式。进入平成年代（1989年后），人们的价值观发生了极大的变化。这个时代的婚礼形式多种多样，可谓“十人十色”，包括简朴的婚礼乃至不举办婚礼。我们公司从创业时开始，生意一直就是出租结婚礼服。后来预见到了婚庆市场的变化，才开始着力于事业的多元化和国际化。今后，还要在这方面加快速度，继续推进。
然而，一直到今天，还有一部分老员工和董事，他们的意识仍然停留在“礼服出租店”那个阶段。没办法，只好由我和现场的负责人站在第一线摇旗呐喊。我想，今后一段时间内，我还得在前面挥旗，但不能老是这么下去。意识改革究竟怎么进行，权利委让和责任分担之间怎么平衡才好？我感到很烦恼。
因人才不足，阿米巴经营进展不顺利
第二个问题：“为了培养有计划意识，并按计划经营事业的部门经营者，应该注意什么？”
人们常说经营要靠人、财、物和信息。但我认为，这些经营资源的有效运用靠的是人，人才是一切的关键。从这个观点出发，从二十多年前开始，我们就在应届毕业生中招聘人才，但重点放在了营销部门。因为我自己在管理方面比较弱，所以对管理部门重视不够，人才配置不足。
但是，现在集团公司的会计要求合并结算，因此必须加强管理部门，同时在利润方面的压力也很大。虽然在削减成本、提高毛利率等方面采取了一些措施，但在水费、电费、办公费以及电话费等经费的削减方面进展不顺利。各个部门还没有培养起降低经费的意识。
另外，公司派到海外的优秀人才，因为自主决策的空间比较大，他们的工作很有生气，进步也很大。人才有往海外集中的倾向，国内受到影响，感到人才不足。我们认识到人才的早期培养很重要，现在正在加大力度。
核算意识薄弱
第三个问题：公司引进阿米巴经营和单位时间核算制度已经好几年了，但“员工主动削减经费”，这一点却还没有做到。怎样才能做到这一点？请教给我们指导员工的方法。
我们公司每年年初都召开经营方针发表会，在会上，每个部门都发表自己部门的年度计划（master plan）。为了实现计划，设定了每个人的目标、任务和应发挥的作用。同时每个月月初的核算会议、半个月一次的店长会议、一季度一次的总结会议都如期举行，会议的目的都是确认年度计划的进展情况。
作为社长，这样的会议每次我都出席，并作指导。但是，随着店铺数量的增加，我一个人要管理所有的事情变得越来越困难，因此，引进了执行董事的制度，构建经营战略，明确具体的管理责任，加快决策速度，以期提高经营的效率。
但是，各部门的管理者缺乏无论如何都要实现计划的强烈愿望。即使达成计划也偏向于达成销售计划，对于人工费、各种经费的控制，以及如何确保利润，却重视不够。
在这种情况下，要让大家主动去提升业绩，营造主人翁意识，明确公司的责任体制，有哪些要点必须注意？
回答：彻底追究核算的结果，培养经营者意识。
寻找自己的分身
你的问题用一句话来说就是：“具备经营者意识的员工太少，怎样才能培养出这样的人才？请教给我具体的方法。”同时你还问：有没有什么方法可以把人才提前培养好。先回答你：并不存在想象中的、称心如意的培养人才的方法。
我创建公司时，最困难、最烦心的也是这个问题。我每天都在思考，希望出现和我有相同责任感的、拼命守护公司的、有经营者意识的人。
过去的京瓷公司里没有这样的人才。这项工作想委托他干；那项工作责任重大，想请他来做；但是具有领导魅力、能力又胜任的人才，实在很难找到。
用日本象棋打比方，想要“金将”这个棋子，但在中小企业里很难有这样的优秀人才。于是退而求其次，有“步兵”也行。让“步兵”深入敌营，就能“成金”，就能变得强大起来。所以至少能有“步兵”，让他做各种事，让他积累经验，让他变成“金将”。头脑里这么想当然是可以的，但实际上在企业里，连这样的“步兵”也相当缺乏。
你所说的情况，同我所遭遇的经历完全一样，所以我深切地感受到了你的烦恼。
我曾经希望我能够成为“孙悟空”。
像孙悟空一样，只要拔毛轻轻一吹，同我一样能力的人就会一个一个冒出来，那就可以做许许多多的事情。听起来好像是笑话，但我内心曾经拼命祈求：“神啊！请赐予我孙悟空那种神奇的力量吧！”
这样的烦恼，不仅你有，只要是经营者，大家都品尝过。
既要委托又要追究
培养人才这件事同组织架构之间有紧密的关联。阿米巴经营中的核算意识也一样，也同组织结构有密切的关系。因为在实施阿米巴经营时，“建立什么样的组织”是成败的关键。
在你的公司里，引进了阿米巴经营中的核算管理方式，组织主要划分成国内和海外两块，各个店铺独立核算，店长对店内的核算负全部责任，就是说店长就是事业部长。
但是在你的公司里，店长缺乏必要的核算意识。“公司在海外的现地法人，因为自主决策的空间比较大，他们的工作很有生气，人才辈出。但在国内却培养不出人才。”
国内人才培养不出，恐怕是因为你在各方面干涉太多的缘故吧。对海外你会说：“你们要独立核算，要把公司办好，不允许亏本。”因为鞭长莫及，只能把经营委托给店长。店长感到责任重大，就会拼命努力守护公司。这就有助于人才的成长，结果经营很出色，业务发展也很快。
国内也应这样，总部只要决定大原则，维护好这些原则，其他就交给店长们去做。然后，每个月都要依据计划追究实绩。重视追究这个环节，才是有效的阿米巴经营。所以，对国内的店长，在委托的基础上要追究，“出现赤字不能允许！”又委托又追究，这样才能更好地培养人才。
怎样才能使数字管理在意识改革中发挥作用2
关键是能够培养出几个具有责任感和危机感的人
你还说：有一部分老员工和董事，他们的意识仍然停留在“礼服出租店”那个阶段。没办法，只好由你和现场的负责人站在第一线摇旗呐喊。就是说，一部分老员工和董事已无法依靠，迫不得已，你只能带领下面的人一起干。
一直到最近，我也是这种情况。对于那些说了也不听的干部，无法依靠的干部，我会说：“算了，你不干就不干吧！”我会对下面的人说：“我同你一起干！”我亲自出马，不用那些靠不住的干部，而是用下面的人，直接和我一起干。即使打乱了组织，我还是经常这么做。
但是，问题不能到此为止。如果我是你的话，与下面的人一起干，几个月以后，我会让上面的干部下台，把和我一起奋斗的年轻人提上来，让他们当店长。
与经营者有相同意识的人，就是说，对经营具有相同程度的责任感、危机感的人，这样的人你究竟能培养出几位，这决定了经营的成败。所以，不能把缺乏责任感的人放在干部的位置上，特别是导入阿米巴经营、要求店长进行独立核算时，更是如此。
所以，我认为，不仅是干部本人的问题，你追究的方式和力度不够也是问题。“如果连续几个月亏损，就不能当店长！”只有采取这种严厉的态度，才能催生出干部的责任感和危机感。
把经费项目细分化，通过工作培养人才
“经费削减进展不顺利，各个部门还缺乏这方面的意识。怎样才能让他们主动去削减经费？请教具体的指导方法。”这是你的提问。
在阿米巴经营的核算管理中，要把相对于销售额的经费详细列出，从两者的差额中，算出单位时间的附加值，或者利润。它是这么一个体系。比如，在婚庆行业，卖出商品的销售额（即举办婚礼），出租婚纱礼服的销售额，与这两者分别对应的经费要一一列出。但是，电费、电话费等因为难以算清，就采取摊派的方式。这就是问题。这就不能称之为阿米巴经营，这是“盖浇饭式的笼统账”。
首先是销售额，然后是针对这个销售额的经费项目，必须进行细分。不是按照普通的利润表的会计科目划分，而是要进行更详细的分割，使得实际经营分店的人能够看清楚经营的真实状态。为此，哪怕是公共经费的分摊，究竟应该按照人头来分摊，还是按照办公面积来分摊，要认真研究，尽量采取符合实际情况的方式。例如电话费，各个部门用了多少，要想办法弄清楚。把经费项目细分，这是阿米巴经营最重要的一点。
还有，比如在宾馆举办婚礼，有销售额就是收入。这笔花费多少，那笔花费多少，经费就出来了。如果弄明白这是在哪个月哪一天哪个时候举办婚礼所花的费用，那么，每一次婚礼就能单独核算。看到详细划分的数字，就可以追究具体担当者的责任。
“这一项上，你怎么花了这么多钱？”
“不，这不是我做的，是托A先生办的。”
于是把A先生叫来。
“费用为什么花这么多？”
“确实，费用超过了预算。”
这时候，就要不厌其烦地进行严格的教育。同时，究竟在哪个问题上账算不过来，因而亏损了，领导者也好，担当者也好，都要搞得一清二楚。
所谓教育就是“在实战中训练”（on the job training）。
详细划分科目，是阿米巴经营的要诀
我在构建阿米巴经营的管理体制时，京瓷还是一个小企业。
把精密陶瓷的原料调好，使用这种原料，让它成型，然后烧制，然后精加工，经检验以后出货。从原料部门开始，把后面各道工序都划分成部门，进行独立核算。
在原料部门，将多种原料混合，放进碾磨机里粉碎，进行调制。调制好的原料卖给成型部门。最初的原料增加到10种、20种时，因为价格全都不同，再加上调配的方法不同，成本都不一样。费工夫的活，所需要的时间和人工费也会增加，所以卖价是变化的。
调制完的原料卖给成型部门的时候，数量是几吨，使用的原材料的价格是多少，碾磨机所花的电费是多少，等等，所花费的时间和经费都要详细记录。这样做，就可以算出原料部门有多少利润。
如果把这些费用都混在一起的话，正常的时候没有问题。但是，在工作中有时候难免发生错误。比如在配制原料时，把配制的品种或配制量搞错了，那么这种原料就完全不能使用了。这时候，如果有详细的记录，那么是“哪一个部门的哪个人在什么原料上搞错了？”就能这样去追究，在追究过程中把人培养起来。
成型部门最初全部算统账，后来因为成型的品种越来越多，就要求分品种独立核算。销售额的分类要详细，与之对应的经费项目也要详细列出。这样的科目划分就是阿米巴经营的要诀。
要让所有的员工都能看懂
这样做出来的独特的利润表，合乎逻辑，科目划分非常清晰。这个月销售额是多少、原材料花费多少等，全部的计算科目都要列出。
这样的话，员工们就会知道，自己部门的收支核算为什么不好，必须削减哪些费用。为了让在第一线工作的所有员工都能明白，所以计算的科目不论大小，都要毫无遗漏地列出来，这是非常重要的。
自己部门没有使用的费用，比如，水费等突然增加了，弄清了原因，那是别的部门在公司花园里浇水所用，那就是和自己的部门无关的费用。
经费项目明确分类后，“你们部门的水费、电费花这么多，是花在哪儿了？”就可以这样去追究，被追究了，才会产生节约的意识。
在阿米巴经营中，不是一般性号召，比如“走廊里不用的电灯要关掉！”“要节约用水！”不用这种抽象的语言。而是不论大小，把所有的费用项目划分清楚，全部列出来，然后针对每个项目采取行动，并将行动的结果公开，让大家都知道。这样做，员工们对经营才会产生兴趣，才会主动去削减经费。
具备经营者的责任感和危机感，自己主动去削减经费，这种意识只有通过这样的机制才能形成。如果你真心想要培养人才，就必须追究他工作的结果。或许严厉，但一定程度上赏罚必须分明。对于既不努力，又缺乏责任心的人，只能调离。
业务扩大时要提升利润率
最后我补充一点，这也很重要。
你们把婚庆事业在销售上做到了很大的规模，但我希望你们还要进一步提高利润率。当然你们现在已经是一个很优秀的公司了，但我总是强调“税前利润率最低要达到10%”。
包括海外在内，你们正在进行快速的业务扩展，要是利润率不高，进展一定不会顺利。这是因为事业扩大需要资金。在利润率低于10%的情况下，扩展海外的业务是相当危险的。
首先要提升各部门的收益性。如果利润率达到10%，就可以进一步去扩展业务。
怎样将哲学渗透到各层领导中去
为了把众多部下凝聚起来
要让公司团结一心，我认为干部掌握经营哲学（philosopher）是非常重要的。但是看一看整个公司，有些部和科的领导者仍然没有掌握哲学，没有把哲学当作自己的信念，当作行动的指针。
如果部下人数不多，只有二三十人，那么，部、科长或许还能掌控。但是人数越是增加，组织的运行就变得越加困难。
这时候，这些领导者是否掌握哲学就显得更加重要。如果不掌握哲学，判断基准就会动摇，自己缺乏主见，就会被周围人的意见所左右，变成一个只会调和妥协的人。
干部们学了经营哲学却没能掌握，怎么做才能将哲学渗透到这样的干部中去？
回答：珍视对哲学产生共鸣、默默努力的人。
与自己的思维方式相同的人找不到
要凝聚公司的力量，就需要有志同道合的干部，为此，你一直致力于哲学共有。但是，究竟有多少干部能够真正理解哲学呢？你感到困惑。
我也有这样的烦恼。实际上，几十个干部中，真正掌握哲学的人，只要有一个，或许就算不错了。“社长的想法我懂，我会跟着社长干！”嘴上这么说，心底里其实并不明白。这种人占多数。即使是10年、20年在一起同甘共苦的战友，真正理解的可能性仍然不高。
从京瓷创业开始就跟我共事的几位干部，曾同我一起外出旅游，是属于私人性质的旅游。过去，我同他们虽然是社长和部下的关系，但年龄上他们也只比我小三四岁。跟他们一起旅游，让我重新明白了一些事情。本来我认为，跟我一起工作了几十年，与我距离最近的这些人，对我的哲学、我的观点都很清楚，都很理解。但实际上却并非如此。
一同旅游时，我对一位老干部这么说：“你从那个时候起就有轻率的毛病，至今未改。确实，你性格开朗，这一点同我投合。但因为慎重不够，做事业就有危险。对此我有担心，所以大事情就不敢委托你做。”
因为工作中我经常对他发火，所以他心中也积有若干不满。
“稻盛先生，你从年轻时起就非常严厉，老是冲我发怒。但是人生有一点失败有什么关系呢。正因为有失败，人生才有意思，也才会有快乐。”
“对于你个人而言，不在乎失败似乎轻松有趣。但对于一个拥有几千名员工的企业负责人来说，因相扑中的所谓‘勇足’，导致失败，让公司破产，是不允许的。在你看来并不那么有趣、那么快乐的事情，也必须极其认真地去应对。因为你从年轻时开始，就认为有点‘勇足’无所谓，人生反而有意思。因为你是这样的人，所以责任重大的事情不敢让你做。”
我这么说，他感到很惊奇：“唉！是这样吗？”
把自己的哲学,我是按这样的人生观做事的,反反复复地向干部们阐述。即使这么做，能达到跟自己思想水平相同的干部还是极少极少。
因此，即使干部在经营哲学上达不到那么高的水平，只要他们说：“社长的想法真棒，我认同、我喜欢，我愿意跟着社长干！”只要他们认真努力，那么就要爱护他们，教育培养他们，增加像他们这样的干部。除此之外，没有其他解决的办法。
真正可靠的，是那些埋头苦干的人
但是，说这种话的人中间，也有口是心非的。
“社长的想法，我非常理解！”说这话的人口气相当诚恳，因为当经营者很孤独、很苦恼，所以听到他能认同自己，心里真的很高兴。尤其在喝酒时听到这些话，更是特别开心。“真的理解了，那太好了！来喝一杯！”于是同他干杯。同时心想：“这样的粉丝，一旦公司碰到危难，他一定会铁了心、拼命跟着我干。”但就是这种人，稍不如意就轻易地辞职而去了。
根据我的经验，嘴上说得好听的人往往靠不住，真正可靠的，是那些默默工作、埋头苦干的人。
每个人都应视自己为经营者，都应具有经营者意识，自己主动是削减经费，提高利润，培养人才，这样公司才能经营好
，嘴上说得好听的人往往靠不住，真正可靠的，是那些默默工作、埋头苦干的人。
具备经营者的责任感和危机感，自己主动去削减经费，这种意识只有通过这样的机制才能形成。如果你真心想要培养人才，就必须追究他工作的结果。或许严厉，但一定程度上赏罚必须分明。对于既不努力，又缺乏责任心的人，只能调离。
缺乏同心协力的员工，组织就无法正常运转。因此分店长不但自己要学习哲学，而且要向部下传授哲学，努力培养与自己齐心协力工作的员工。
这一章有点多了，要分开，这里边说的内容比较重要。认人，识人，培养人。每个人都做好自已的事，从多方面看经营的问题。
。 与经营者有相同意识的人，就是说，对经营具有相同程度的责任感、危机感的人，这样的人你究竟能培养出几位，这决定了经营的成败
要凝聚公司的力量，就需要有志同道合人，思维方式一样的人在一起才能碰撞出不一样的火花。
公司发展离不开人才的培养，选择人才时责任心是衡量关键。