第四章 稻盛和夫在海尔 “阿米巴经营”否定“绩效主义”

  　　在回答海尔副总裁周云杰有关“阿米巴”如何考核时，稻盛先生说，欧美国家都实行绩效主义，按绩效分配工资奖金。比如保险行业推销保险业务，业绩高报酬也高，就是所谓“计件制”。这种做法确实很有刺激性，努力的人会更努力，业绩越好收入越高。但有的人也很努力，业绩却不佳，他们工资低，就会心怀不满。这种“绩效主义”在整体效益上升时也许有作用，但一旦销售额下降，不管怎样努力业绩也无法提升时，此前拿高工资的人收入也大幅下降，这时连他们也成为不满分子，整个公司气氛就会变坏。因此我不采取这种方针。在阿米巴里，用每个人每小时创造的“附加价值”来表达绩效，某个阿米巴“单位时间”创造的效益高，对企业的贡献大，那么全公司的人都会向他们表示赞赏，都会尊敬他们，感谢他们。但只限于名誉上的褒奖，而不用金钱来回报、刺激。考虑到整个企业的情况，效益好时我给全体人员增加收入，让大家都高兴。这种薪酬制度促使员工互帮互助，同甘共苦。

第四章 稻盛和夫在海尔 稻盛和夫怎样拯救日航？

  　　海尔副总裁杨绵绵说，非常尊敬稻盛先生。在我的印象当中，稻盛先生是一个心无杂念的人，可以说是100%的精力都放在事业上。比如日航这个问题，你去了没几个月，日航的员工竟然能跪在地上擦干乘客淋湿了的行李包。在这么短的时间里，你是怎么做到这一点的?

  　　关于自己是否毫无杂念，稻盛先生说，我只是一个普通的人，我不是圣人君子，我也有欲望。因为人的欲望没有止境，所以我尽力抑制和减少自己的欲望，并尽力为大家服务。

  　　关于用什么方法转变日航员工的意识，稻盛先生说，我也没有什么特别的方法。接受日本政府的邀请，当了日航的会长。去日航一看，公司破产了，情况糟糕，但是干部员工的危机感依然淡薄。我和大家一样，是从事制造业的，对航空运输业一窍不通，去了之后感到非常困惑。因为我什么经验都没有，我就到现场去。我去了羽田机场、成田机场等各个现场，在现场与基层的员工交谈，告诉他们公司破产的现实，让他们真切地认识到情况的严重性。要重建日航，关键在于大家能在多大程度上得到乘客的喜爱。在各个现场，我把空姐和机务人员召集起来讲这些道理。看到我不顾78岁的高龄，不拿一分钱报酬，为了日航的重建拼命说服他们，看到我拼命努力的样子，空姐们都哭出来了。由此，空姐也好，机务人员也好，他们的态度发生了根本的变化。他们开始认识到必须依靠自己的力量挽救日航，他们开始有了这样的决心，虽说还不够充分。同时，我召集干部员工开会，改变他们的意识。给干部讲课，一个月达17次之多，讲解我的“敬天爱人”思想。同时为引入“阿米巴经营”做准备，整个管理系统都进行了改革。预计到今年年底可以构建起适合航空事业的“阿米巴”管理模式。现在先让大家养成分析财务报表的习惯，以社长为首，干部们都要学会看懂财务报表。每月月初就要拿到上月决算的报表边看利润计算书(PL)，一边研究本部门的费用如何缩减。并在会上发表各自削减费用的成果。这样做的结果，公司的收支状况一个月比一个月好。从4月到9月这个“上半期”，利润达到1000亿日元。这是一个令人惊奇的变化。但其中400亿靠外界因素，比如银行等债权人放弃债权等。我们自己努力的部分，产生了约600亿的利润，这已经是一个非常可观的数字。日航有这样的改变，无非是靠“敬天爱人”的思想，以及“阿米巴经营”模式，虽然“阿米巴”还没有全面、正式地导入。